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國內(nèi)外電線電纜行業(yè)的差距

發(fā)布日期:2015-03-26      點擊:3366

伴隨著中國經(jīng)濟的快速崛起,我國電線電纜行業(yè)得到迅猛發(fā)展,現(xiàn)已躋身世界制造大國。行業(yè)發(fā)展既面臨重要的發(fā)展機遇,也面臨重大的困難與挑戰(zhàn),與西方發(fā)達國家線纜行業(yè)相比,我國的線纜行業(yè)的總體發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀,企業(yè)的創(chuàng)新、競爭能力有待提升,同時,更要合理規(guī)劃以引導(dǎo)行業(yè)未來發(fā)展。
線纜產(chǎn)業(yè)集中度低
   國內(nèi)線纜產(chǎn)業(yè)與歐美日等線纜制造國家相比,產(chǎn)業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度低的問題十分突出。上世紀九十年代,隨著市場的增長的緩慢或下降、競爭加劇、設(shè)備利用率下降,線纜產(chǎn)品市場的領(lǐng)域逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展、中低端領(lǐng)域逐漸趨向同質(zhì)化競爭。市場的兩極化發(fā)展趨勢促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略,不斷進行調(diào)整,促成歐美日等國的線纜產(chǎn)業(yè)通過不同的重組方式,完成了產(chǎn)業(yè)從分散到集中的過程,產(chǎn)業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。
    歐洲通過大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動,有選擇地進入領(lǐng)域或退出一些同質(zhì)化的領(lǐng)域,優(yōu)化產(chǎn)品組合、突出市場優(yōu)勢。歐洲數(shù)量不多的跨國*已占據(jù)市場統(tǒng)治地位,其生產(chǎn)基地分布在多個國家,迅速提高了在市場的占有份額,保證了其設(shè)備的利用率,能*適應(yīng)高度競爭的線纜市場。Draka在上世紀八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線制造商,20多年中通過20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè),不斷發(fā)展壯大,在公司成立100年后的今天,Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個國家中有68家公司,雇員9959人,收入20億歐元。到2002年,西歐前20家公司已占70%以上*,排在TOP20后面的50家公司約占25%??鐕驹诟鲊鶕碛邢喈?dāng)大的*,專業(yè)化公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域擁有相當(dāng)?shù)?。而生存下來的小公司要么占據(jù)某個特定的產(chǎn)品領(lǐng)域,要么具有地方特色(如建筑線),要么太小而大公司不感興趣。
    上世紀九十年代后期,日本電線電纜行業(yè)跌入底谷,日本zui大的幾家電纜公司開始進行公司間的業(yè)務(wù)整合,日本電線電纜行業(yè)將其稱為“選擇與集中",其含義為通過選擇與集中進行業(yè)務(wù)整合。如在高壓電力電纜領(lǐng)域由原先的6家整合為3家專業(yè)生產(chǎn)高壓電力電纜的公司;在繞組線等領(lǐng)域都有類似的整合。
    雖然各國各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合的情況以及方式不盡相同,但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路,以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合成為企業(yè)增長和擴張的重要模式之一。通過整合使得相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營資源集中、規(guī)模擴大、成本降低、研發(fā)能力和產(chǎn)品服務(wù)提高,利用資源,加速市場開拓和區(qū)域布局,使得規(guī)模效應(yīng)、市場整合效應(yīng)融合形成協(xié)同效應(yīng),實現(xiàn)了快速增長,進一步提高了其競爭能力。

  從國內(nèi)也發(fā)展來看,處在一個快速增長的市場環(huán)境中,行業(yè)入行門欄低、監(jiān)管不力、市場機制不健全等,既為不同競爭力的企業(yè)提供了一定的生存條件,也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強的競爭實力、小企業(yè)也未能形成專而精的特點。大小企業(yè)之間產(chǎn)品差異性不明顯、市場互補性差,嚴重的同質(zhì)化趨勢導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競爭無序。越演越烈的惡性競爭不斷侵蝕行業(yè)的整體利益,損害未來發(fā)展的能力。面對國內(nèi)國外的激烈競爭,行業(yè)內(nèi)部通過資產(chǎn)為紐帶的整合僅在個別產(chǎn)品領(lǐng)域以及較小范圍內(nèi)發(fā)生,對行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過不斷自我投入、擴大自身的規(guī)模。因此“十一五"期間,行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高,但行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂、產(chǎn)業(yè)集中度低下、行業(yè)同質(zhì)化競爭的狀況并沒有得到明顯改善。在某些領(lǐng)域,由于大量的重復(fù)投資,還進一步加劇了市場惡性競爭、降低了產(chǎn)業(yè)集中度水平。未來在行業(yè)重點產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)積極推進以資產(chǎn)為紐帶的橫向整合是逐步解決當(dāng)前行業(yè)發(fā)展中存在的痼疾的一個重要途徑。

線纜行業(yè)“大而不強"
   盡管近幾年我國線纜行業(yè)更加重視通過提升技術(shù)創(chuàng)新能力、強化管理能力等不斷增強競爭實力。但總體上,我國線纜行業(yè)“大而不強",尤其是微觀企業(yè)層面在構(gòu)成競爭能力的基礎(chǔ)上,仍存在較大差距。
     首先是體現(xiàn)在不同發(fā)展時期企業(yè)對戰(zhàn)略的思考、把握和調(diào)整的能力。國內(nèi)不少企業(yè),尤其是中小企業(yè),缺乏理性的戰(zhàn)略思考,一些不切合實際的目標、盲目的擴張以及簡單的模仿,是使一些企業(yè)即使在快速發(fā)展的市場環(huán)境中仍陷于困境的重要原因。而與此相對應(yīng)的,在面臨外部發(fā)展困境和內(nèi)部競爭優(yōu)勢不足的情況下,一些歐美線纜公司能通過戰(zhàn)略反思和及時的調(diào)整,轉(zhuǎn)危為機。如耐克森在本世紀初所實施的一系列戰(zhàn)略調(diào)整,通過優(yōu)化產(chǎn)品組合、加速開拓市場、區(qū)域布局以及相應(yīng)的內(nèi)部調(diào)整等,使其迅速走出2002年遭遇的困局,實現(xiàn)快速增長。
     其次是體現(xiàn)在系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略管理的能力。即在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下,對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、人才資源、企業(yè)文化、內(nèi)部管理與制度、外部資源整合利用等進行不斷優(yōu)化、創(chuàng)新,以達到互相之間和諧、,不斷提升整體競爭能力。國內(nèi)企業(yè)往往局限于局部的調(diào)整,缺乏整體的考慮、系統(tǒng)的設(shè)計和全面的推進。

  市場高水平專業(yè)線纜解決方案提供商的戰(zhàn)略定位下,充分發(fā)揮了跨國公司的優(yōu)勢,通過分布的研發(fā)中心,將各地技術(shù)資源充分集中利用。通過基礎(chǔ)及材料研究、產(chǎn)品技術(shù)研究、優(yōu)化工藝研究、工程應(yīng)用研究等,形成系統(tǒng)、平衡的研發(fā)體系,確保實現(xiàn)其產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位;更加突出其技術(shù)的先進性,尤其在特種電纜和高附加值線纜的。通過優(yōu)化其在生產(chǎn)布局,降低物流、管理和生產(chǎn)成本;實施信息化蓋著改進管理體系,提高工廠管理的精細化程度,降低損耗減少浪費;通過優(yōu)化內(nèi)部部門結(jié)構(gòu),提高流程效率;通過并購和剝離,實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,提升長期業(yè)務(wù)科盈利性。

  同時根據(jù)客戶需求趨勢,配合其化戰(zhàn)略,對組織構(gòu)架進行大調(diào)整,從產(chǎn)品導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)區(qū)域與行業(yè)為主的構(gòu)架,更加敏感的探知和更好的滿足行業(yè)的需求;利用其分布的銷售前端,由產(chǎn)品管理、關(guān)鍵客戶管理、客戶技術(shù)交流界面等銷售支持機制協(xié)助,并由本地工廠提供本地支持,實現(xiàn)其市場的戰(zhàn)略。目前跨過公司都由產(chǎn)品制造商逐步轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)供應(yīng)商、集成服務(wù)商,實現(xiàn)了產(chǎn)品向化、專業(yè)化發(fā)展,產(chǎn)業(yè)價值鏈向前端和后端的延伸。

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