如何實現以生產為中心的內部管理
　　
“外部以市場為中心，內部以生產為中心”，這是華強所倡導的管理理念。但是，華強人盡知的是這一口號，而其深層次的理解，不一定每個華強人都能做出正確回答。首先，這是一個企業(yè)組織機構的設計問題，家庭作坊式的企業(yè)似乎不涉及這樣的問題，隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，必然會帶來更細和更專業(yè)的分工，這也意味著需要付出更多的溝通和協調，其實任何組織機構的設計都是規(guī)模和效率的平衡，不考慮這種平衡而盲目設計的組織結構從一開始就注定會是低效的。為什么要提以生產為中心，是因為我們需要一個中心來統一行動。其次，以生產為中心不是指以生產條線或生產部為中心，更確切的理解應該是內部各條線、各部門全部統一到以生產為中心的認識和行動上來，而生產部門在其中應該承擔更多的責任并且發(fā)揮更多的作用。zui后，應該明確以生產為中心的具體內容就是訂單任務的執(zhí)行和執(zhí)行過程中的和低耗。這些工作不是任何一個部門所能單獨完成的，需要內部共同的保障和良好的計劃。

車間管理的傳統與創(chuàng)新
　　
華強電纜的大規(guī)模生產和車間三班制模式曾經為華強帶來了很大的成功，但是任何成功的經驗都不能簡單的拿來復制，電力電纜作為亨通的后來者，根據其*的特點，應在原有的基礎上有所創(chuàng)新。針對電力電纜產品規(guī)格多的特點、大車間的傳統管理模式由于管理半徑太大、管理職能重疊，必然會限制每個中基層管理者的創(chuàng)造性發(fā)揮，因而進一步細分管理單元、明確管理責任應是一劑有效的良藥，車間的區(qū)域化管理為每個中基層管理者解去束縛、帶來更廣闊的空間和舞臺，車間的區(qū)域化管理更是管理專業(yè)化和市場化的基礎。當然任何創(chuàng)新都需要管理者的勇氣和耐心，新模式的磨合就是創(chuàng)新的代價和陣痛。有時候，傳統的力量的強大是你所無法想象的，在這種時候，我們需要的是堅持、堅持、再堅持。

　 考核和激勵的統一
　　
考核和激勵是管理者需要重點掌握的技能，“人人頭上有考核”不是給每個人定個考核表就完事了，考核和激勵是劍，其政策是否設計合理是至關重要的。如果你要讓別人做好一件事，zui有效的激勵方法是設置確定的誘餌讓人通過努力得到，而不是做不好就處罰。根據這一原則，我們的做法是從公司額外拿出錢來和車間各區(qū)域管理的關鍵指標掛鉤，你達到要求，你就拿去。主任如此、工段長如此、工藝員也如此，甚至主機手都可以和之掛鉤。質量考核也是如此，我們專門為員工設置質量考核工資，你不出質量問題，錢就是你的，你出了問題，就得從你的質量考核工資中去扣，這里關鍵要注意不是從員工的計件工資中扣，員工的感受是很不一樣的，我相信沒有一個員工不想拿到這個錢。如此，考核和激勵有了很好的結合，也發(fā)揮了更好的效果，而不是簡單的把很多人放在一起平均一下再得出系數。

專業(yè)化分工和內部市場化
　　
內部管理單元細分后zui直接的影響就是管理的進一步專業(yè)化，掌握部分產品必競比掌握全部產品要容易一些，管理者將有更多的時間用于更深入和更精細化的管理，區(qū)域負責人的責任心和主動性有很大的提升，并且向著更職業(yè)的方向努力。更重要的是，在這種機制下也促使各區(qū)域形成以生產為中心的基層管理。在此基礎上，我們會考慮原先不會考慮的問題，比如我所負責區(qū)域的產能、產值、成本控制甚至效益和利潤，而不是僅有高層領導考慮整個公司的問題。這種市場意識的逐步提高，再輔以市場策略和成本核算的相應細分，在內部形成市場化的機制將是水到渠成的事情。

　精細化管理和管理信息化
　　
精細化管理是管理提升的必然途徑，也是我們準備重點開展的一項工作，舉個運費控制的例子，你如果只是知道每月運費占發(fā)出的比例，你是很難有辦法采取措施控制運費的，而你如果能將數據進一步細分，按照距離的遠近將發(fā)貨地點分成幾個區(qū)，然后算出各個區(qū)每月運費占這個區(qū)發(fā)出的比例，通過對比，我就能知道應該控制的方向在哪里，甚至你可以將滿車運輸的和非滿車運輸的進行區(qū)分或將不同運輸公司的進行區(qū)分，進一步找出問題所在和可控制的方向。只有這樣針對運費控制的管理才能有效提升，否則只能看到一個zui終的數據而絲毫沒有辦法。當然精細化管理意味著更多數據的采集與分類，也意味著投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精細化管理的深入開展，因而適時引入信息化管理將是精細化管理能持續(xù)有效開展的基礎和保證。